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Aktiv mitgestalten
Dr. Ekkehard Nau, Unternehmensberater
aus Immerath (Landkreis Vulkaneifel) präsentiert Lösungswege bei innerbetrieblichen Problemen.
Veränderungsprojekte scheitern, wenn sie von oben technokratisch geplant und „generalstabsmäßig“ durchgesetzt werden sollen. Der Widerstand der Mitarbeiter ist dann gewiss.
Situation:
Der Vertrieb eines Hightech-Unternehmens soll wegen stagnierender Umsätze intensiviert werden: Die Service-Mitarbeiter sollen im Rahmen ihrer Arbeit beim Kunden zusätzliche Dienstleistungen nach dem Konzept des sogenannten cross-selling verkaufen. Gleichzeitig soll ein neues Leistungssteuerungsprogramm für die Notebooks des Außendiensts eingeführt werden, um Schnittstellenprobleme zu beseitigen. Nachdem der Personalrat unterrichtet ist, werden die Mitarbeiter in einer Versammlung über das Vorhaben informiert und die Führungskräfte um zügige Umsetzung gebeten. Eine Woche später laufen die ersten Schritte mit Unterstützung einer auf Vertriebsentwicklung spezialisierten Beratungsgesellschaft an. In der Folgezeit geraten diverse Workshops zu Information und Training der Vertriebsmitarbeiter aus dem Ruder. Die Mitarbeiter kritisieren mehrheitlich das neue Programm als aufwendig und fehlerhaft. Der Personalrat ist zerstritten und mit sich selbst beschäftigt. Die Geschäftsführung nutzt die wirtschaftliche Situation, um Druck auf die Führungskräfte auszuüben. Nach der Umstellung auf das neue System häufen sich Probleme, und die Mitarbeiter greifen wieder auf ihre alten Programme zurück. Nur wenige junge Mitarbeiter verkaufen hin und wieder zusätzliche Dienstleistungen.
Analyse:
Die Geschäftsführung hat eklatante Kommunikationsmängel im Rahmen des Change-Projekts gezeigt. Das Projekt ist nicht durchdacht, sondern nur durchgerechnet. Die im Grunde sinnvollen Veränderungen werden durch das ungeschickte Handeln der Führungskräfte als Programm zur Arbeitsverdichtung interpretiert. Der Personalrat war bewusst (?) unzureichend informiert und beteiligt. Und weil er gleichzeitig durch eigene Querelen gelähmt war, erwartete die Geschäftsführung wenig Widerstand von dieser Seite. Insgesamt wollte man die Veränderung quasi im Durchmarsch erreichen.
Lösung:
Als erstes ging es darum, die gestörte Kommunikation zwischen den Beteiligten wieder in Gang zu bekommen. Unter Moderation anderer externer Berater setzten sich Repräsentanten aller Gruppen im Unternehmen – Geschäftsführung, Führungskräfte, Innendienst, Außendienst und Personalvertretung – zusammen und analysierten gemeinsam die Situation. Alle kamen letztlich zur Auffassung, dass die Veränderungen sinnvoll seien, nicht aber die Art, wie sie umgesetzt wurden. Es wurden paritätisch strukturierte Projektgruppen gebildet, die mit der Umsetzung der einzelnen Schritte beauftragt wurden. Jeden Montag stand die Geschäftsführung für eine Stunde den Mitarbeitern für Fragen, Kritik und Anregungen direkt zur Verfügung, so dass Probleme direkt kommuniziert und Lösungen angestoßen wurden. Mit dem Personalrat wurde vereinbart, künftig regelmäßig intensiv über weitere Veränderungen zu sprechen und bereits im Vorfeld Konfliktmöglichkeiten zu erkennen und zu vermeiden. Diese Schritte wurden möglich, weil die Geschäftsführung in mehreren Coaching-Sitzungen für sich erkannte, welche konstruktive Energie Menschen freisetzen, wenn sie sich an Veränderungsprozessen aktiv gestaltend beteiligen können.
Erkenntnis: „Menschen wehren sich nicht gegen Veränderungen, sondern dagegen, verändert zu werden“, sagt Peter Senge, Management-Vordenker des MIT aus Cambridge (USA).
Dr. Ekkehard Nau
aus Immerath (Landkreis Vulkaneifel) präsentiert Lösungswege bei innerbetrieblichen Problemen.
Veränderungsprojekte scheitern, wenn sie von oben technokratisch geplant und „generalstabsmäßig“ durchgesetzt werden sollen. Der Widerstand der Mitarbeiter ist dann gewiss.
Situation:
Der Vertrieb eines Hightech-Unternehmens soll wegen stagnierender Umsätze intensiviert werden: Die Service-Mitarbeiter sollen im Rahmen ihrer Arbeit beim Kunden zusätzliche Dienstleistungen nach dem Konzept des sogenannten cross-selling verkaufen. Gleichzeitig soll ein neues Leistungssteuerungsprogramm für die Notebooks des Außendiensts eingeführt werden, um Schnittstellenprobleme zu beseitigen. Nachdem der Personalrat unterrichtet ist, werden die Mitarbeiter in einer Versammlung über das Vorhaben informiert und die Führungskräfte um zügige Umsetzung gebeten. Eine Woche später laufen die ersten Schritte mit Unterstützung einer auf Vertriebsentwicklung spezialisierten Beratungsgesellschaft an. In der Folgezeit geraten diverse Workshops zu Information und Training der Vertriebsmitarbeiter aus dem Ruder. Die Mitarbeiter kritisieren mehrheitlich das neue Programm als aufwendig und fehlerhaft. Der Personalrat ist zerstritten und mit sich selbst beschäftigt. Die Geschäftsführung nutzt die wirtschaftliche Situation, um Druck auf die Führungskräfte auszuüben. Nach der Umstellung auf das neue System häufen sich Probleme, und die Mitarbeiter greifen wieder auf ihre alten Programme zurück. Nur wenige junge Mitarbeiter verkaufen hin und wieder zusätzliche Dienstleistungen.
Analyse:
Die Geschäftsführung hat eklatante Kommunikationsmängel im Rahmen des Change-Projekts gezeigt. Das Projekt ist nicht durchdacht, sondern nur durchgerechnet. Die im Grunde sinnvollen Veränderungen werden durch das ungeschickte Handeln der Führungskräfte als Programm zur Arbeitsverdichtung interpretiert. Der Personalrat war bewusst (?) unzureichend informiert und beteiligt. Und weil er gleichzeitig durch eigene Querelen gelähmt war, erwartete die Geschäftsführung wenig Widerstand von dieser Seite. Insgesamt wollte man die Veränderung quasi im Durchmarsch erreichen.
Lösung:
Als erstes ging es darum, die gestörte Kommunikation zwischen den Beteiligten wieder in Gang zu bekommen. Unter Moderation anderer externer Berater setzten sich Repräsentanten aller Gruppen im Unternehmen – Geschäftsführung, Führungskräfte, Innendienst, Außendienst und Personalvertretung – zusammen und analysierten gemeinsam die Situation. Alle kamen letztlich zur Auffassung, dass die Veränderungen sinnvoll seien, nicht aber die Art, wie sie umgesetzt wurden. Es wurden paritätisch strukturierte Projektgruppen gebildet, die mit der Umsetzung der einzelnen Schritte beauftragt wurden. Jeden Montag stand die Geschäftsführung für eine Stunde den Mitarbeitern für Fragen, Kritik und Anregungen direkt zur Verfügung, so dass Probleme direkt kommuniziert und Lösungen angestoßen wurden. Mit dem Personalrat wurde vereinbart, künftig regelmäßig intensiv über weitere Veränderungen zu sprechen und bereits im Vorfeld Konfliktmöglichkeiten zu erkennen und zu vermeiden. Diese Schritte wurden möglich, weil die Geschäftsführung in mehreren Coaching-Sitzungen für sich erkannte, welche konstruktive Energie Menschen freisetzen, wenn sie sich an Veränderungsprozessen aktiv gestaltend beteiligen können.
Erkenntnis: „Menschen wehren sich nicht gegen Veränderungen, sondern dagegen, verändert zu werden“, sagt Peter Senge, Management-Vordenker des MIT aus Cambridge (USA).
Dr. Ekkehard Nau
